Bài viết Bác sĩ Tuấn “Tim” bị kết án 3 năm tù do vi phạm quy định đấu thầu
Tác giả: BS. TRẦN VĂN PHÚC
Trong mắt những người bình thường, nhất là phóng viên y tế được vào xem Bs Tuấn điều trị thay van động mạch phổi qua da với một vết rạch chỉ đúng 3mm ở khuỷu tay, thì chắc chắn mọi người sẽ choáng sốc, cảm thấy Bs Tuấn là một “phẫu thuật viên” có một phép thuật đầy bí ẩn.
Vì không có chuyên môn y khoa, nên phóng viên báo chí và người dân mới gọi Bs Tuấn là “phẫu thuật viên có bàn tay vàng”, kì thực Bs Tuấn chỉ là bác sĩ nội tim mạch, sau chuyển sang làm bác sĩ can thiệp tim mạch, chứ không phải là “phẫu thuật viên”, nên gọi Bs Tuấn là “phẫu thuật viên có bàn tay vàng” nó thực sự éo le.
Biệt danh “Tuấn tim” cũng éo le như vậy!
Thực tế trong ngành y, bất cứ bác sĩ nào có thái độ chuyên nghiệp đều có thể trở thành chuyên gia, lĩnh vực nào cũng có nhiều chuyên gia. Không phải con người làm nên chuyên khoa, mà là nghề tạo nên con người, trong suy nghĩ của tôi, những bác sĩ cần mẫn, chịu khó, nhân hậu và bao dung, họ đáng được trân trọng. Nhưng đặt biệt danh cho họ lại là chuyện khác. Với biệt danh “Tuấn tim”, vô hình trung đã mặc định Bs Tuấn tạo nên một chuyên ngành, Bs Tuấn là nhất, Bs Tuấn là số một, thì điều đó là không phù hợp. Chúng ta hãy hình dung, sự phát triển mạnh mẽ của can thiệp tim mạch đã thu hẹp không gian phẫu thuật, cơ cấu bệnh tim chia ba nhóm nội, ngoại và can thiệp tim đã thực sự thay đổi. Tuy vậy, can thiệp tim mạch vẫn không thay thế hẳn được phẫu thuật. Tôi khẳng định, phẫu thuật tim đã, đang và sẽ là tiêu chuẩn vàng. Việc đặt biệt danh “Tuấn tim”, dễ tạo nên tâm lí can thiệp tim mạch đang là lựa chọn “tốt nhất”, sẽ có những bệnh nhân từ chối phẫu thuật. Làm sao để chứng minh can thiệp tim mạch tốt hơn phẫu thuật? Mới đây mẹ của một cô bạn thân đang là giảng viên Học viện Âm nhạc Quốc gia, bà không may bị nhồi máu cơ tim đúng dịp Tết Nguyên Đán, tôi đã khuyên mổ thay vì đặt stent mạch vành, gia đình thấy phù hợp nên đồng ý. Về mặt con người cụ thể, chúng ta không bằng cách nào để chứng minh đặt stent tốt hơn hay phẫu thuật tốt hơn, phép so sánh chỉ có thể được thực hiện trên nghiên cứu thống kê mà thôi. Tôi giả sử một ca bệnh can thiệp nhưng sau đó thất bại, hoặc can thiệp thành công nhưng hiệu quả không cao chỉ thời gian ngắn tổn thương chuyển thành quá phức tạp, lúc đó phẫu thuật cũng trở nên nan giải, tức là bệnh nhân đã mất cơ hội vàng phẫu thuật. Điều tôi lo ngại là, khi kiến thức về sức khoẻ của công chúng và những người liên quan trở nên mạnh mẽ, sự thần tượng hoá lĩnh vực can thiệp được thúc đẩy, cùng với lợi ích nhóm, điều đó tác động đến sự lựa chọn của bệnh nhân, họ sẽ ưu tiên chọn công nghệ và thiết bị, phẫu thuật phải miễn cưỡng nhường chỗ, nghĩa là người bệnh không thực sự có kế hoạch điều trị tốt nhất. Đó là lí do chúng ta cần phải hiểu can thiệp tim mạch.
Với chuyên khoa tim mạch, có ngoại khoa tức là mổ xẻ, nội khoa tức là điều trị thuốc, can thiệp tim mạch tức là luồn ống thông từ khuỷu tay vào tim để chẩn đoán và điều trị. Can thiệp tim mạch nằm giữa nội khoa và ngoại khoa. Trong con mắt chuyên gia, can thiệp tim mạch không có gì là huyền bí, thậm chí rất đỗi bình thường. Bản thân tôi cũng đã từng làm bác sĩ ngoại khoa, sau đó làm bác sĩ Xquang can thiệp tức là tương tự công việc của Bs Tuấn, thậm chí những can thiệp mạch não như đặt stent nắn dòng, thả bóng hay coil điều trị bệnh mạch não, nút keo dị dạng động tĩnh mạch não mà bác sĩ Xquang chúng tôi làm, đó mới là những kĩ thuật siêu khó.
Can thiệp tim mạch trải qua 4 cuộc cách mạng.
Cuộc cách mạng đầu tiên vào năm 1929, với các kĩ thuật xâm lấn như thông tim, chụp mạch vành, kiểm tra điện sinh lí tim.
Cuộc cách mạng thứ hai vào năm 1953, được bác sĩ Xquang người Thuỵ Điển Seldinger khởi xướng với cái tên “kĩ thuật Seldinger”, thực hiện chẩn đoán và điều trị bệnh qua đường mạch máu và các cơ quan rỗng khác. Nguyên lí Seldinger rất đơn giản, xuất phát từ thực tế cuộc sống, cái cứng đút vào cái mềm, cái mềm trượt theo cái cứng, thì sẽ rất dễ dàng. Ngược lại, hai cái đều cứng đi với nhau, hoặc hai cái đều mềm đi với nhau, chắc chắn sẽ thất bại. Nó giống như trời sinh âm đạo người phụ nữ mềm mượt, thì dương vật phải cứng cáp, chứ nếu dương vật cũng sẽ mềm thì hỏng hẳn. Vậy một dây dẫn cứng có đầu sờ vào mềm mềm, cùng với cái ống mềm, luồn vào nhau sẽ đi đến mọi ngóc ngách cơ thể, qua đó đưa được các dụng cụ vào để can thiệp. Tim là vị trí dễ đến nhất, nên các kĩ thuật chẩn đoán và điều trị tim mạch được áp dụng đầu tiên và nhiều nhất. Ở Việt Nam những năm 60-80, có Bs Xương công tác tại Việt Đức, rất giỏi về nội tim mạch, ngoại khoa, can thiệp tim mạch; ông được Pháp mời sang, cứ ca bệnh nào khó mà chuyên gia Pháp bó tay, thì sẽ mời Bs Xương. Thời kí đó ngoài Bs Xương còn một số bác sĩ khác cũng rất giỏi can thiệp, những bệnh lí như nong bóng động mạch vàng, nong van động mạch phổi và van hai lá không hề khó với bác sĩ Việt Nam.
Cuộc cách mạng thứ ba vào cuối những năm 1960, đây là cuộc cách mạng đặc trưng của công nghệ thiện đại, từ máy DSA cho đến các dụng cụ, vật liệu điều trị cấy ghép thay thế ra đời, nó thay đổi hẳn bộ mặt y tế. Không chỉ can thiệp tim mạch, mà ngành điện quang can thiệp phát triển rực rõ.
Cuộc cách mạng thứ tư bắt đầu vào những năm 2000, được đặc trưng bởi cấy ghép phức tạp, hệ thống phân phối hoặc can thiệp chính xác. Đó là sản phẩm của công nghệ can thiệp qua ống thông và công nghệ kĩ thuật y sinh ở giai đoạn tiên tiến. Công nghệ tiêu biểu là công nghệ can thiệp thay van động mạch chủ (TAVI) qua ống thông (TAVI) Công nghệ sửa chữa can thiệp van hai lá (MitraClip), đặt thiết bị hỗ trợ thất qua ống thông, máy tạo nhịp tim viên nang, tạo nhịp nhánh bó His hoặc nhánh trái, cắt đốt điện trường xung, nong mạch vành chính xác, v.v. Hiện nay, một loạt các thiết bị và công nghệ mới để điều trị can thiệp bệnh tim cấu trúc đang được phát triển và bệnh tim cấu trúc đang có xu hướng phát triển và nở rộ.
Ở Việt Nam, sau thế hệ Bs Xương nghỉ hưu, ngành can thiệp tưởng chừng đứt đoạn. Nhưng với xu hướng tất yếu của thế giới, sau giai đoạn mở cửa, từ năm 2000 Việt Nam cử các bác sĩ giỏi ra nước ngoài tu nghiệp, Xquang can thiệp lần đầu tiên xuất hiện ở khoa Xquang Bv Bạch Mai, cùng với can thiệp tim mạch có Bs Tuấn và Bs Nguyễn Mạnh Hùng ở Khoa Tim mạch Bv Bạch Mai, chỉ vài năm sau trên bản đồ can thiệp thế giới có tên Việt Nam, bởi thực tế bác sĩ Việt Nam làm can thiệp rất giỏi.
Những bệnh liên quan đến can thiệp tim mạch:
① Đóng ống thông bệnh tim bẩm sinh: can thiệp qua da đóng ống động mạch, thông liên nhĩ, thông liên thất, đóng lỗ rò động mạch vành.
② Điều trị van tim qua ống thông truyền thống: chủ yếu là nong van hai lá bằng bóng, nong van động mạch phổi bằng bóng, nong van động mạch chủ bằng bóng, đóng lỗ rò cạnh van qua ống thông, v.v.
③ Điều trị van qua ống thông phương pháp mới: thay van động mạch chủ, thay van động mạch phổi, sửa van hai lá, cấy ghép van hai lá, can thiệp van ba lá, v.v.
④ Can thiệp mạch vành (đặt stent).
⑤ Cắt bỏ rối loạn nhịp tim.
⑥ Đóng phần phụ tâm nhĩ trái.
⑦ Điều trị bệnh cơ tim: bao gồm cắt bỏ bằng cồn hoặc cắt bỏ bằng tần số vô tuyến đối với bệnh cơ tim phì đại.
⑧ Điều trị can thiệp suy tim: giảm thể tích thất trái, shunt tâm nhĩ, đặt thiết bị hỗ trợ thất qua ống thông, v.v.
Đến đây chắc mọi người đã hiểu về can thiệp tim mạch, tôi chỉ cần nói thêm rằng, phẫu thuật tim là lĩnh vực hoàn toàn khác, đây được coi là lĩnh vực khó nhất trong các chuyên ngành phẫu thuật. May mắn là ở Việt Nam, mọi thế hệ đều có những phẫu thuật viên tim mạch siêu giỏi, họ mổ những ca chắc chắn thế giới phải bó tay, ví dụ như Gs Tôn Thất Tùng, PGs Tôn Thất Bách, Gs Đặng Hanh Đệ, Bs Mão, Bs Thành, Bs Ước, Bs Sinh Hiền, Bs Viên.
Can thiệp tim mạch thì nhiều người làm rất tốt. Thời tôi là sinh viên ĐHY Hà Nội, Bs Tuấn đang học nội trú Nội Tim mạch, sau này cũng có một số lần ngồi nói chuyện, nên chúng tôi biết nhau. Tôi khẳng định Bs Tuấn là người rất giỏi, rất thông minh, có lí tưởng và hoài bão. Thời điểm Bs Tuấn chuyển sang làm lãnh đạo tôi khá bất ngờ. Nếu chỉ mục đích kiếm tiền, thì tôi biết Bs Tuấn là một trong hai chuyên gia làm can thiệp tim mạch đầu tiên ở Việt Nam, trình độ hai người ở đẳng cấp quốc tế, hoàn toàn có thể làm thêm ngoài giờ hoặc làm ở các cơ sở y tế khác, thậm chí ra khỏi biên giới Việt Nam sẽ kiếm được rất nhiều tiền, số tiền mà tôi tin làm giám đốc một bệnh viện có tham ô tham nhũng rồi chia chác nhau cũng không thể so được với con số lẻ.
Nhưng Bs Tuấn lại muốn làm lãnh đạo. Thực tế Bs Tuấn đã làm giám đốc rất thành công, thậm chí tôi chắc chắn có nhiều giám đốc phải học cách quản lí của Bs Tuấn, để phát triển bệnh viện. Đầu tiên là Bs Tuấn xây được cơ sở 2. Điều mà các bệnh viện có cơ sở 2 đến vài chục năm, nhiệm kì nào cũng bầu bán từ giám đốc đến trưởng phó khoa, nhưng chẳng bao giờ đặt được một viên gạch móng vì những rào cản “vô hình” nào đó. Tiếp theo, thu nhập nhân viên thay đổi, họ lo tận tâm với công việc thay vì suốt ngày lao đầu ra ngoài kiếm sống. Tiếp nữa là tổ chức phân luồng bệnh nhân, đảm bảo chất lượng chuyên môn, thay đổi thái độ ứng xử với người bệnh. Để làm được những điều đó, thì phải đầu tư máy móc, vật tư, thuốc và nhiều thứ khác; tất cả đều không dễ dàng trong một cơ chế có 55 văn bản luật và dưới luật.
Và cuối cùng thì Bs Tuấn đã phải ra toà. Mấu chốt vấn đề ở đây là, hệ thống y tế của chúng ta từ xưa đến nay, lấy những người có chuyên môn giỏi lên giữ chức vụ quản lí ở bệnh viện, rồi lên làm hẳn lãnh đạo ngành. Trước khi nền y tế mở cửa thì điều này phù hợp. Nhưng sau khi mở cửa, nền kinh tế tiếp cận với kinh tế thị trường, thì y tế phải tuân theo quy luật kinh tế y tế, quản trị ngành y sẽ phải khác so với trước đây.
Bs Tuấn giỏi chuyên môn lên làm quản lí là bài học. Trong phiên xét xử vụ án vi phạm quy định đấu thầu xảy ra tại Bệnh viện Tim Hà Nội, Bs Tuấn khai, năm 2017 Hà Nội chủ trương đấu thầu tập trung song quá trình này diễn ra rất chậm. Vật tư dùng cho năm 2017, về nguyên tắc phải được đấu thầu xong trong quý I/2017, nhưng thực tế, mãi cuối năm 2017 mới có kết quả đấu thầu.
Theo lời Bs Tuấn: “Nếu đợi kết quả đấu thầu tập trung thì cả năm 2017, bệnh viện coi như không có vật tư, như thế sẽ phải đóng cửa, nên bệnh viện mới có chủ trương “vay” trước hai công ty này để dùng, phục vụ bệnh nhân”.
Bs Tuấn còn khẳng định chủ trương “cho một số doanh nghiệp ký gửi vật tư cho bệnh viện sử dụng trước” rồi hợp thức hóa thủ tục đấu thầu sau, có từ trước khi Bs Tuấn lên làm giám đốc.
Lời khai Bs Tuấn trước toà, theo tội đó chính là “triệu chứng” của môi trường y tế quá tệ trong nhiều năm sau mở cửa, nó không chỉ xảy ra ở Bệnh viện Tim Hà Nội. Tôi nhìn thấy một thực trạng mà các bệnh viện đều gặp, đó là quỹ tự chủ quá eo hẹp, hội nghị nào và ở đâu lãnh đạo cũng nói nâng cao chất lượng phục vụ người bệnh, nhưng kĩ thuật thì chậm trễ, các khoa thiết bị máy móc hỏng đắp chiếu không có tiền sửa, không đủ phương tiện nên chỉ làm được một số kĩ thuật lặt vặt.
Mô hình cán bộ trong bệnh viện hiện nay là, bác sĩ có chuyên môn tốt sẽ được cơ cấu lãnh đạo, thời cơ đến sẽ bổ nhiệm trưởng phó khoa, rồi lên dần trưởng phó các phòng ban kế cận, rồi làm giám đốc hay phó giám đốc bệnh viện. Họ sẽ là Đảng viên, trưởng phó khoa phòng sẽ học các lớp sơ cấp hay trung cấp chính trị, giám đốc và phó giám đốc học lớp cao cấp, vậy là có thể đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo và quản lý. Từ lãnh đạo bệnh viện, lại được cất nhắc tiếp lên lãnh đạo sở, lãnh đạo ngành.
Lên chức quản lí và lãnh đạo sẽ có nhiều quyền và nhiều lợi. Khi quyền và lợi quá nhiều, thì sẽ nảy sinh lòng tham, ganh tị đấu đá nhau, tìm cách hạ bệ nhau để tranh giành ghế quản lí lãnh đạo, rồi tệ nạn đút lót biếu xén cũng từ đó mà ra. Nhà lãnh đạo hay quản lí, theo quan sát của tôi, dù chuyên môn rất giỏi nhưng có chức thì họ chẳng làm được việc, bộ máy cứ thế phình to ra, trở thành hòn đá tảng cản trở sự phát triển của ngành.
Bệnh viện ngày xưa chỉ có một trưởng khoa, bây giờ có thêm hai đến ba phó khoa, bệnh viện lớn thậm chí đến năm phó khoa. Trưởng khoa trước đây làm việc ở phòng hành chính, sinh hoạt chung phòng nhỏ vài mét vuông, bây giờ phó khoa cũng có phòng riêng, bác sĩ trong khoa thậm chí không thèm nói chuyện với trưởng phó khoa.
Ngày xưa bệnh viện chỉ có một phó giám đốc, bây giờ có từ ba đến năm phó giám đốc, phòng làm việc mỗi người vài chục mét vuông, cả khối Đảng uỷ Ban Giám đốc sẽ chiếm rất nhiều diện tích, thậm chí chiếm hẳn một toà nhà chức năng. Mỗi lần giám đốc hay phó giám đốc đi lại trong bệnh viện, đều có ít nhất hai trưởng phó phòng kế cận đi cùng, người mở cửa, người ôm tập hồ sơ, trưởng phó khoa và nhân viên ra đón kẹt tắc cả một khu vực. Nhiều nhân viên y tế bị nhắc nhở vì bất lịch sự thấy lãnh đạo không đứng dậy chào.
Trước đây, cả bệnh viện chỉ có một phòng họp, cả tuần bệnh viện họp một lúc là xong. Bây giờ bốn năm hội trường lớn, có hẳn ban sắp xếp phòng họp, nhưng thường xuyên không đủ chỗ. Buổi sáng đến viện giao ban khoa, điều dưỡng kĩ thuật viên phải ngồi hàng tiếng nghe trưởng phó khoa nói lảm nhảm về những vấn đề của bác sĩ không liên quan đến họ, chủ yếu là báo cáo hành chính và nhắc nhở mang tính hình thức, đe doạ kỉ luật nhau. Hết giao ban khoa lại đến giao ban bệnh viện. Họp hành thì liên miên. Có những vấn đề chỉ cần thông báo trên mạng nội bộ bệnh viện là đủ. Nhưng vẫn phải tổ chức các cuộc họp. Mỗi lần họp “sân khấu” chật kín người. Khai mạc cuộc họp, thay vì lãnh đạo chỉ cần nói một vài điểm chính là đủ, thì giám đốc đọc cả bài diễn văn với đủ trích dẫn hơn nửa tiếng, phó giám đốc đọc tiếp, trong khi cả bài đọc nếu cô đọng lại chỉ còn đúng một câu. Lãnh đạo càng ngày càng “nghiện” họp. Chỉ một vấn đề nhỏ, bệnh viện sẽ triệu tập hàng loạt bộ phận đến họp, thực tế cuộc họp chỉ hai ba người trao đổi với nhau, còn lại cả hội trường ngồi xem khoa chân múa tay như tập thái cực quyền. Hàng ngày, các phòng khám chuyên gia thường không tìm được chuyên gia, vì chuyên gia bận đi họp, họp nhiều đến nỗi lâu ngày chuyên môn của chuyên gia không tốt bằng bác sĩ thường.
Bệnh viện không có tiền, nên phải cắt giảm ngân sách chi cho đào tạo và nghiên cứu khoa học, cắt giảm phụ cấp và tiền làm ngoài giờ của nhân viên. Nhân lực bộ phận hành chính thì vẫn cứ tăng đều đặn, với một số lượng lớn nhân viên văn thư, hành chính quản trị, lễ tân khánh tiết, hậu cần, công tác xã hội, truyền thông; ước tính sơ bộ tăng gấp đôi so với trước đây.
Cả một bộ máy như vậy, nhưng hoạt động từ chuyên môn cho đến hành chính pháp lý, tương đối lộn xộn. Hồ sơ bệnh án động đâu sai đấy. Văn bản giấy tờ chỗ nào cũng sai. Có lần chúng tôi chuyển giao kỹ thuật cho một bệnh viện, kim sinh thiết chẩn đoán ung thư giá 600 ngàn đồng, hãng cung cấp có đầy đủ hoá đơn. Kĩ thuật sau đó triển khai. Một ý kiến phản ánh để tình trạng hãng tự phát cung cấp vật tư như vậy là vô tổ chức, giá cả không được kiểm soát, ảnh hưởng đến chất lượng khám chữa bệnh. Ngay sau đó, những cuộc họp được triển khai, quy trình được rà soát đi rà soát lại, công tác đấu thầu được thực hiện và giá kim được kiểm soát 1,8 triệu, tức là gấp ba lần giá ban đầu.
Bác sĩ là một trong những người quan trọng nhất trong xã hội, khả năng chẩn đoán và điều trị bệnh của họ không chỉ mang lại lợi ích cho bệnh nhân ở cấp độ cá nhân, mà còn tạo ra những giá trị ở cấp độ toàn cầu. Trên khắp thế giới, không ở đâu bác sĩ được đào tạo về quản lý bệnh viện, càng không được học về kinh tế y tế. Chính vì vậy, ở các quốc gia bác sĩ chỉ làm các chức vụ quản lý hay lãnh đạo liên quan đến chuyên môn, bác sĩ chỉ ra toà trong những vụ việc liên quan đến sai sót chuyên môn. Còn ở Việt Nam, việc đưa các bác sĩ giỏi tay nghề nắm giữ các chức vụ quản lý lãnh đạo chịu trách nhiệm điều hành công việc ngoài chuyên môn, đã tạo ra một hệ thống y tế giống như trò đùa, đó là phần đáng sợ nhất. Thực tế cho thấy, đã có rất nhiều bác sĩ giỏi bị bắt, nhiều bác sĩ phai ra toà về các vấn đề điều hành hoạt động, quản lí bệnh viện.
Nhưng giám đốc bệnh viện không có một chút nào kiến thức y khoa, thì đó sẽ là sai lầm nghiêm trọng, bởi họ sẽ dựa vào quyền hành chính để dẫn dắt chuyên gia, thậm chí hướng dẫn chuyên gia về hoạt động chuyên môn để nhằm mục đích kiếm tiền. Không có một doanh nghiệp nào phức tạp như bệnh viện. Đưa bác sĩ giỏi chuyên môn lên làm giám đốc, hoặc đưa một người không có kiến thức y khoa lên làm giám đốc bệnh viện, thì hệ quả tất yếu sẽ là các bác sĩ thực hành lâm sàng mất kiểm soát về y học, thậm chí nguy hiểm hơn nữa là các nhân viên bệnh viện bỗng trở thành “kẻ trộm”. Chính vì lẽ đó, các quốc gia đều phải xây dựng hệ thống đào tạo giám đốc hay trưởng khoa điều hành các bệnh viện, với những chuyên nghành học đặc thù như quản trị y tế, kinh tế y tế. Ngược lại ở nước ta, do không có ngành đào tạo, nên đã sử dụng những bác sí có chuyên môn giỏi sang làm quản lý và lãnh đạo, nó không chỉ dẫn đến sự lãng phí về chuyên môn, mà còn đẩy các bác sĩ giỏi ấy phải ra toà. Trước toà, những bác sĩ ấy phải chịu trách nhiệm pháp lí với tư cách không phải bác sĩ, nhưng cả xã hội vẫn nhìn vào họ với vai trò của một bác sĩ đứng trước toà.
Làm gì để bác sĩ không phải ra toà? Theo tôi, đã đến lúc chúng ta phải cải cách toàn diện hệ thống y tế, trong đó có cải cách cán bộ lãnh đạo và quản lí ngành y. Cụ thể là, bác sĩ giỏi chỉ đảm nhiệm chức vụ quản lí và lãnh đạo về chuyên môn y khoa, công việc quản lí và lãnh đạo liên quan đến hoạt động bệnh viện và hệ thống y tế cần được giao cho người có kiến thức bài bản về quản trị y tế, kinh tế y tế. Trường đại học y, hay các trường đại học khác phải bắt tay vào đào tạo chuyên ngành này, để có những người tốt nghiệp ra trường nghề của họ là trưởng khoa điều hành, là giám đốc điều hành bệnh viện.
Trưởng khoa hay giám đốc điều hành bệnh viện phải là một nghề, được trả lương để hoàn thành khối lượng công việc đạt mục tiêu đề ra, chứ dứt khoát không phải là những người giỏi chuyên môn ngồi lên đó với rất nhiều quyền và lợi dễ nảy sinh tham nhũng trong khi chẳng làm được việc.
Đọc bài viết này, bạn đọc đã hiểu vì sao tôi không chạy theo danh tiếng của nghề y, không phấn đấu lên làm trưởng phó khoa hay các chức vụ cao hơn, mà chọn cách lui về phía sau làm bác sĩ Xquang hạng 3. Xin cám ơn!
